Digitale Ökosysteme

Erfolgsfaktoren in digitalen Plattformmärkten

von Dr. Sebastian von Engelhardt und Dr. Leo Wangler

Der Schmerz liegt bei nahezu allen Unternehmen an der gleichen Stelle. Die Firmen kämpfen mit zu wenig qualifizierten Bewerbern gegenüber einer zu hohen Zahl an Vakanzen. Es gibt nicht das allheilende Geheimrezept, aber es gibt eine ganze Menge Stellschrauben, an denen wir optimieren können, um schnellere und bessere Erfolge im Recruiting zu erzielen.

Die digitale Transformation schafft neue Märkte, verändert Wertschöp- fungs- und Marktstrukturen sowie Geschäftsmodelle. Dabei gehen Digitalisierung und Plattformisierung der Wirtschaft Hand in Hand, sodass vielfach von einer digitalen Plattformökonomie die Rede ist. Sie verknüpfen Akteure, die ohne die Plattform nicht oder nur schwer miteinander interagieren könnten. Durch das Zusammenspiel der verschiedenen Akteure entstehen so digitale Ökosysteme. Amazon, eBay, Android, Qivicon, Adamaos, MindSphere, Wer liefert was, Part Factory oder Lieferanten.de sind Beispiele solcher digitalen Plattformen. Über sie werden Waren, Dienstleistungen und Daten ge- und verkauft oder bestimmte Komponenten zu einem Gesamtystem verknüpft. Solche digitalen Plattformen nehmen in vielen Märkten eine zentrale Rolle ein.

Wer mit plattformbasierten Geschäftsmodellen erfolgreich sein will, muss die Besonderheiten der digitalen Plattformökonomie berücksichtigen. Mehr noch: Wer es versteht, die Eigenschaften digitaler Plattformmärkte geschickt auszunutzen, kann sich einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil verschaffen.

Im Folgenden wird daher erläutert, was digitale Plattformmärkte besonders macht und was dies für den Aufbau von digitalen Ökosystemen bedeutet. Damit bietet dieses Kapitel wichtigstes Hintergrundwissen für die Arbeit mit den verschiedenen Tools, die dieses Buch vorstellt. Zudem werden zwei Grundtypen digitaler Plattformen dargestellt.

Für die Entwicklung digitaler plattformbasierter Geschäftsmodelle bieten diese Idealtypen eine praktische Orientierung. Sie können als Blaupausen benutzt werden, die dem eigenen Bedarf entsprechend angepasst und ausgestaltet werden müssen.

Was digitale Plattformmärkte besonders macht

Transaktionen vereinfachen

Online-Plattformen bringen Akteure verschiedener Gruppen zusammen und machen Interaktionen zwischen ihnen möglich. Ohne die Plattform wären derartige Interaktionen sehr aufwändig oder würden gar nicht stattfinden. War es vorher beispielsweise mühsam, geeignete Geschäftspartner zu finden, bietet ein digitaler Marktplatz Suchfunktionen und aufbereitete Informationen. Dies reduziert Such- und Informationskosten. Aber auch Smarthome-System- oder Internet-of-things-Plattformen sorgen dafür, dass die Komponenten eines Systems effektiv zusammenarbeiten. Die Nutzerinnen und Nutzer müssen dank dieser Angebote nicht mit jedem einzelnen Komponenten-Hersteller über Standards oder Schnittstellen verhandeln. Digitale Plattformen sind deshalb erfolgreich, weil sie es für alle Beteiligten einfacher machen, bestimmte Transaktionen durchzuführen oder diese überhaupt erst ermöglichen.

Anziehungskraft digitaler Plattformen

In der Regel haben Waren, Dienstleistungen oder Daten einen eigenen Nutzen. So sind für ein produzierendes Unternehmen Vorprodukte von guter Qualität beispielsweise nützlich und wertvoll, da mit ihnen hochwertige Endprodukte produziert werden können. Diese lassen sich zu einem guten Preis verkaufen, weil sie dem Endkunden einen hohen Nutzen stiften.

Digitale Plattformen hingegen sind deshalb nützlich, weil sie den Zugang zu anderen Akteuren oder deren Produkten, Dienstleistungen und Daten ermöglichen. Dies bedeutet gleichzeitig, dass eine digitale Plattform, die nur von einem Akteur verwendet wird, nutzlos ist. In der Regel reicht es auch nicht, dass mehrere Akteure die Plattform benutzen, es müssen Akteure aus verschiedenen Gruppen sein, damit die Plattform ihren Sinn erfüllen kann – sie muss beispielsweise Käufer und Verkäufer zusammenbringen. In digitalen Plattformmärkten treten daher starke indirekte Netzwerkeffekte auf, auch »Cross-side-Netzwerkeffekte« genannt. Hierbei profitiert die eine Gruppe von der Größe der anderen Gruppe oder Gruppen, und umgekehrt. Daraus ergeben sich positive selbstverstärkende Effekte. Eine Plattform, die bereits eine kritische Masse an Akteuren erreicht hat, zieht immer mehr von ihnen an. Indirekte oder »Cross-side-Netzwerkeffekte« machen daher die Anziehungskraft digitaler Plattformen aus.

Skalierbarkeit

Da die Plattformen digital sind, haben sie eine hohe Skalierbarkeit und Reichweite. Geografische Nähe spielt nur noch eine untergeordnete Rolle – abgesehen von kulturellen oder juristischen Hürden und Sprachbarrieren. Die für eine Skalierung notwenige zusätzliche Rechenkapazität stellt rein technisch gesehen keinen nennenswerten Engpass dar und kann kurzfristig bereitgestellt werden. Auch wenn schnelles Wachstum durchaus eine organisatorische Herausforderung ist, können digitale Plattformen daher grundsätzlich in sehr kurzer Zeit flexibel auf zusätzlichen Bedarf reagieren und sich in kurzer Zeit stark ausbreiten. Sie können deshalb ohne nennenswerte zusätzliche Kosten relativ schnell skaliert werden

Winner-takes-all-Märkte

Diese Eigenschaften führen dazu, dass digitale Plattformmärkte besondere Dynamiken aufweisen. Neue Plattformen müssen zunächst genügend kritische Masse aufbauen. Ist diese Masse erreicht, führen die Netzwerkeffekte allerdings dazu, dass die Plattformen oft schnell wachsen. Auch bilden sich häufig sogenannte Winner-takes-all-Märkte heraus.

Hierbei führen die »Cross-side-Netzwerkeffekte« dazu, dass nach einer Übergangsphase nur eine dominierende, monopolartige Plattform übrig bleibt, weil ihre Anziehungskraft allen anderen Konkurrenten die kritische Nutzerbasis entzogen hat. Allerdings weisen nicht alle Plattformmärkte monopolartige Strukturen auf. Dies ist dann der Fall, wenn sich mehrere stark spezialisierte Plattformen einen Markt teilen und für die Akteure unterschiedliche, voneinander abgrenzbare Funktionen anbieten. Dieser Effekt tritt auch ein, wenn Akteure mehrere Plattformen gleichzeitig nutzen, um bewusst der Abhängigkeit von einer Plattform vorzubeugen (sogenanntes Multihoming).

Erwartungen der Marktteilnehmer

Aufgrund der »Cross-side-Netzwerkeffekte« spielen für die Dynamik in digitalen Plattformmärkten auch die Erwartungen der Marktteilnehmer eine große Rolle. Erwarten die Akteure, dass eine neue Plattform erfolgreich wird, dann werden sie die Plattform nutzen; und weil viele Akteure die Plattform nutzen, wird diese attraktiv, und dies trägt nicht unerheblich zu ihrem Erfolg bei. Umgekehrt gilt: sind die Akteure skeptisch und warten ab, ob sich die Plattform etablieren kann, wird die Plattform nicht die kritische Nutzermasse erreichen. Das Marketing und in diesem Zusammenhang »Growth-Hacking«, also die direkte Stimulation von Wachstum durch Marketing, Kreativität und Datenanalyse, spielen daher eine entscheidende Rolle.

Schlüsselfaktoren erfolgreicher Plattformen

Will man die eben beschriebenen Eigenschaften digitaler Plattformmärkte bei der Geschäftsmodellentwicklung berücksichtigen, ist es hilfreich, wenn man sich an einer gewissen Struktur orientieren kann. Die Besonderheiten digitaler Plattformmärkte lassen sich in strategisch relevante Schlüsselfaktoren erfolgreicher Plattformen übersetzen. Mit diesen Erfolgsfaktoren im Blick gelingt der Aufbau plattformbasierter Geschäftsmodelle leichter. Die Liste der fünf Erfolgsfaktoren kann man als Checkliste bei der Geschäftsmodellentwicklung nutzen.

Schlüsselfaktoren erfolgreicher Plattformen

Leistungen & Akteure

Die zentrale Frage, so banal es klingen mag, lautet: Was soll die Plattform wem anbieten? Aus dieser Frage lassen sich weitere Fragen ableiten: Welche Akteursgruppen sollen über die Plattform miteinander vernetzt werden? Welche Art von Austausch und Verknüpfung soll (leichter oder überhaupt) stattfinden? Und: Warum sollten die Akteure dies wollen und daher die Plattform nutzen? Welchen Mehrwert bietet die Plattform den Akteursgruppen also? Daraus ist dann abzuleiten, welche Kern- und Zusatzleistungen die Plattform anbieten muss.

Ebenso muss bestimmt werden, welche Dienstleistungen sie auf jeden Fall anbieten muss und welche Erwartungen die Nutzer an die Plattform haben werden, die es in jedem Fall zu erfüllen gilt. Mit einer Spezialisierung kann sich die Plattform dabei gegen mögliche anziehungsstarke Konkurrenten absetzen.

Umsatz- und Erlöskonzept

Als nächstes muss das zur Angebotsidee passende Umsatz- und Erlöskonzept gefunden werden: Für welche Leistungen der Plattform zahlt welche Gruppe welche Preise? Eine gute Preisstrategie nutzt die »Cross-side-Netzwerkeffekte« als Hebel. Ziel ist es, so viele Akteure an die Plattform zu binden, dass die kritische Masse überschritten wird. Oft ist es dafür sinnvoll, verschiedene Akteursgruppen unterschiedlich hohe Preise zahlen zu lassen und einigen eine kostenlose Nutzung anzubieten, um bestimmte Akteursgruppen in einer großen Zahl an die Plattform zu binden – dies ist eine sogenannte asymmetrische Preisstrategie. Ebenfalls ist es oft sinnvoll, bestimmte Leistungen ohne Entgelt anzubieten, um Masse zu generieren.

Offenheit

Ein weiterer Schlüsselfaktor ist die Offenheit der Plattform. Dies meint zum einen die Kompatibilität und Interoperabilität mit anderen Systemen und eventuell auch mit anderen Plattformen. Zentral ist hier das Denken in der Ökosystem-Logik, die besagt, dass letztlich alle Akteure voneinander abhängen und daher eine gewisse Offenheit notwendig ist, um ein wachsendes System aufzusetzen. Dies kann auch bedeuten, dass man sich gegenüber Akteuren öffnet, die auf den ersten Blick Konkurrenten sind. Vor allem relevant ist hier aber, ob der Plattformzugang bestimmten Bedingungen unterliegt. Zugangsbeschränkungen zur Qualitätssicherung sind da oftmals sinnvoll.

(Un-)Abhängigkeit

Ebenso zentral ist die Frage nach der (Un-) Abhängigkeit: Soll die Plattform ein unab-hängiger Dritter sein? Oder ist es möglich, eventuell sogar vorteilhaft, wenn das Plattform-Unternehmen selbst zu einer der Akteursgruppen gehört, wie zum Beispiel der US-Konzern Google, der neben der Betriebssystem-Plattform Android sowohl eigene Apps als auch Hardware (Smartphone und Tablet) anbietet? Außerdem gilt es, die Abhängigkeit der Plattform zu analysieren. Wenn zum Beispiel wichtige Akteure eine Plattform nutzen, macht dies die Plattform aufgrund der »Cross-side-Netzwerkeffekte« für die anderen Gruppen besonders attraktiv. Gleichzeitig könnten diese wichtigen Akteure versuchen, ihre Bedeutung auszunutzen und Sonder- konditionen zu verlangen.

Dynamische Strategie

Im Hinblick auf die besonderen Dynamiken digitaler Plattformmärkte muss auch eine passende dynamische Strategie definiert werden. Wie vorstehend bereits erwähnt, ist für die Akteure der einen Gruppe die Plattform nur dann attraktiv ist, wenn genügend Akteure der anderen Gruppe die Plattform benutzen – und umgekehrt. Dies ist als Henne-Ei-Problem bekannt. Sobald hingegen einige Akteure für die Plattform gewonnen werden konnten, wird diese nützlicher und es sinkt auch die allgemeine Skepsis, sodass weitere Akteure bereit sind, die Plattform auszuprobieren. Wird dann die kritische Masse überschritten, wirken die Anziehungskräfte und die Plattform entwickelt sich eventuell sogar zum Monopol. Es gilt daher, durch geeignete Maßnahmen insbesondere in der Anfangsphase positive Erwartungen zu erzeugen und beispielsweise durch niedrige Einstiegspreise und gezielte Ansprache der einzelnen Grup- pen darauf hinzuwirken, das Henne-Ei-Problem zu lösen.

Zur dynamischen Strategie gehört es auch zu definieren, ob und wann Zusatzdienste angeboten werden. Ist die kritische Masse erreicht, kann oft beobachtet werden, dass die erreichte Netzwerkgröße als Hebel genutzt wird, um aus einer Position der Stärke heraus in weitere Geschäftsfelder vorzustoßen.

Zwei Idealtypen als Muster für digitale Plattformen

Es gibt in den verschiedensten Branchen eine Vielzahl digitaler Plattformen. Dennoch lassen sich zwei idealtypische Grundformen, zwei Grundmuster, identifizieren. Diese berücksichtigen alle der gerade beschriebenen Erfolgsfaktoren, gestalten diese jedoch aufgrund verschiedener Schwerpunktsetzung unterschiedlich aus.
Diese beiden Grundmuster bieten eine praktische Orientierungshilfe bei der Entwicklung des eigenen digitalen Plattformgeschäftsmodells. Die Muster helfen, systematisch und funktional begründet die eigene Plattform in ihrer spezifischen Ausprägung zu entwickeln:

  • Zunächst geht es darum zu verstehen, wo und wieso sich die beiden Idealtypen (Grundmuster) unterscheiden.
  • Danach gilt es festzulegen, welchem Muster die eigene Plattform schwerpunktmäßig am ehesten entspricht.
  • Anschließend sollte überlegt werden, welche Aspekte des anderen Typs die eigene Plattform ebenfalls enthalten sollte und wo weitere eigene Lösungen und Ideen einzu- bauen sind.

Erfolgreiche Plattformen beruhen auf fünf zentralen Faktoren

  • Leistungen und Akteure: Es muss klar definiert werden wer mit wem wie warum interagieren soll? Die Plattform muss einen konkreten Mehrwert bieten.

  • Umsatz- und Erlöskonzept: Es muss festgelegt werden wofür Einnahmen generiert werden und ob bestimmte Leistungen kostenlos angeboten werden können, um Nutzer anzuziehen.

  • Offenheit: Kompatibilität und Interoperabilität mit anderen Systemen und Plattformen sollte möglich sein. Die Plattform kann auch Akteuren zur Verfügung stehen, die sonst Konkurrenten sind.

  • (Un-)Abhängigkeit: Im Idealfall ist man nicht nur Betreiber sondern auch Akteur auf der Plattform? Wichtige Akteure, die für andere Gruppen besonders attraktiv sind, sollten identifiziert werden.

  • Dynamsiche Strategie: Insbesondere in der Anfangsphase sollte der Fokus auf der Nutzergewinnung liegen, um eine kritische Masse zu erreichen, die die Plattform erst sinnvoll macht. Aus einer Position der Stärke kann dann in weitere Geschäftsfelder vorgedrungen werden.

Im Folgenden werden daher die beiden idealtypischen Grundformen beschrieben.

Die transaktionszentrierte digitale Plattform: der digitale Marktplatz

Leistungen & Akteure

Die erste idealtypische Plattform verknüpft Anbieter und Nachfrager. Diese können auf dem digitalen Marktplatz mit bestimmten Waren, Dienstleistungen oder Daten handeln. Die zentrale Funktion der Plattform ist die Vermittlung von Markttransaktionen (Kauf und Verkauf) – daher ist sie transaktonszentriert.

Ein solcher digitaler Marktplatz ist für die Akteure nützlich, weil er ihnen Handel ermöglicht oder erleichtert. Dazu bietet die Plattform Leistungen an, die genau dies unterstützen. Eine ausdifferenzierte Informations- und Suchfunktion zum Auffinden potenzieller Geschäftspartner verkürzt die sonst langwierige Suche. Gleichzeitig muss ein geeigneter Angebotsmechanismus vorhanden sein – beispielsweise durch Auktionen oder das parallele Einholen von Angeboten. Käufer und Verkäufer auf digitalen Marktplätzen müssen darauf vertrauen können, dass der weitgehend anonyme Handelspartner seine Gegenleistung auch erbringt. Hier ist ein passender Bewertungs- oder Reputationsmechanismus der Verkäufer dienlich, da das Kundenfeedback Vertrauen in die Verkäufer aufbaut. Als ergänzende Maßnahme bietet die Plattform Garantien und Schlichtungsmechanismen an. Darüber hinaus werden für die Transaktionen, die über die Plattform abgewickelt werden, Verfahrensregeln, standardisierte Verträge, Vertragsmuster und -grundsätze bereitgestellt, wie zum Beispiel die Nutzerregeln bei der Auktionsplattform eBay.

Umsatz- und Erlöskonzept

Zur Eigenfinanzierung erhebt die idealtypische transaktionszentrierte Plattform eine nutzungsabhängige Gebühr, also eine Händlermarge. Darüber hinaus verlangt sie eine Grundgebühr für den Zugang zur Plattform, wobei hier eine Basisversion mit eingeschränkter Funktionalität oder nutzbaren Grundfunktionen kostenlos sein sollte. Typischerweise zahlen die Verkäufer die Marge. Sowohl Nachfrager als auch Anbieter können kostenpflichtige Premiumzugänge für eine monatliche Grundgebühr oder auch Zusatzdienste buchen. Das heißt, die Plattform setzt eine asymmetrische und gruppenspezifische Preisstruktur ein.

Offenheit

Der Plattformzugang wird aus Qualitäts- gründen beschränkt: Anbieter müssen sich einer Vorab-Prüfung (Screening) unterziehen, bevor sie Angebote einstellen und Waren sowie Dienstleistungen oder Daten über die Plattform anbieten dürfen. Zudem kann der Zugang auch nachträglich wieder entzogen werden (Sperre), wenn beispielsweise Beschwerden über Anbieter oder auch Käufer vorliegen. Teilweise werden kleinere Marktplätze mit eingebunden, um so die Vielfalt der Angebote zu erhöhen, wie dies beispielsweise der Handelskonzern Amazon mit dem Ama- zon-Marketplace-Ansatz getan hat.

(Un-)Abhängigkeit

Die idealtypische transaktionszentrierte digi- tale Plattform begreift sich als neutral und unabhängig – sie ist ein neutraler »ehrlicher« Marktplatz und bietet selbst keine Produkte zum Verkauf über die Plattform an. Daher kann sie auch als neutraler Vermittler bei Streitfällen schlichten.

Dynamische Strategie

Zur Lösung des Henne-Ei-Problems werden möglichst früh – im Idealfall bereits vor dem Markteintritt – viele oder bedeutende Anbieter an die Plattform gebunden, sei es durch strategische Partnerschaften, Absichtserklärungen oder sonstige Maßnahmen. Nach Markteintritt verfolgen transaktionszentrierte digitale Plattformen eine offensive Push-Strategie, um insbesondere in der Gruppe der potenziellen Käufer schnell hohe Nutzerzahlen aufzubauen. Dies kann durch aggressives Marketing oder eine dynamische Preisstruktur geschehen. Bei Letzterem wird das Angebot in der frühen Phase möglichst kostenlos oder kostengünstig angeboten – beispielsweise durch Einführungsrabatte. Begleitend dazu werden in der Kommunikationsstrategie gezielt diejenigen Aspekte betont, die erwarten lassen, dass die eigene Plattform sich erfolgreich im Markt etablieren wird. Was dies im Einzelnen ist, hängt dabei vom konkreten Markt ab und kann zum Beispiel die Nennung von namhaften Anbietern oder die große Anzahl der Anbieter, das Fach- beziehungsweise Domänenwissen der Plattformbetreiber oder die bereits erfolgreiche Etablierung mit ähnlichen Diensten in anderen Plattformmärkten sein.

Digitaler Marktplatz in idealtypischer Ausprägung

Die datenzentrierte digitale Plattform: das digitale Gesamtsystem

Leistungen & Akteure

Beim zweiten Idealtypus steht ein datenzen- triertes Gesamtsystem aus wechselseitig abhängiger und zueinander passender Hard- und Software sowie Daten und Dienstleistungen im Zentrum. Die datenzentrierte digitale Plattform schafft, koordiniert und orchestriert dieses Komponentensystem. Der Nutzen der Plattform besteht darin, Endnutzern oder Komponenten-Anbietern Zugang zum Gesamtsystem zu verschaffen.

Dabei ist die Bedienbarkeit (Usability) des Gesamtsystems zentral – das bedeutet, die nutzerfreundliche Bedienbarkeit aller Komponenten ist für den Erfolg der Plattform insgesamt relevant. Während beim Marktplatz die gehandelten Produkte und damit auch deren Qualität prinzipiell unabhängig voneinander sind, bilden hier die Komponenten zusammen ein digitales System und bedingen sich gegenseitig. Erweisen sich einzelne Komponenten als unzuverlässig oder inkompatibel, so schaden sie dem ganzen System. Die Plattform koordiniert daher das Usability- und Zufriedenheitsmanagement des Gesamtsystems.

Dies ist eine der zentralen Leistungen der datenzentrierten digitalen Plattform. Die Umsetzung des Usability- und Zufriedenheitsmanagements kann dabei sowohl zentral (die Plattform als zentraler Ansprechpartner, Stichwort One-stop-Shop) als auch dezentral (das heißt durch zertifizierte und geschulte Partner) erfolgen. Anbieter von Komponenten können sich von der Plattform zertifizieren lassen und so potenziellen Käufern signalisieren, dass sie mit dem Gesamtsystem kompatibel sind. Zudem bietet die datenzentrierte Plattform den eingebundenen Akteuren eine Aufbereitung und Auswertung der Datenströme an.

Umsatz- und Erlöskonzept

Die datenzentrierte Plattform erhebt typischerweise eine monatliche Grundgebühr für den Zugang sowie eine nutzungsabhängige Gebühr. Dabei werden ebenfalls asymmetrische und gruppenspezifische Preisstrukturen eingesetzt. Darüber hinaus bietet die Plattform den eingebundenen Akteuren sowie Dritten bestimmte Datenauswertungen kostenpflichtig an.

Offenheit

Der Zugang zur Plattform ist an technische Voraussetzungen gebunden, damit die Inter- pretierbarkeit von Datensätzen und Datenströmen sowie die Interoperabilität der einzubindenden Komponenten gewährleistet bleiben. Zudem müssen Anbieter von Systemkomponenten Qualitätsstandards erfüllen, die rein technische Aspekte, aber auch bestimmte Usability-Konzepte umfassen können.

(Un-)Abhängigkeit

Typischerweise ist die datenzentrierte Plattform oder ihre Muttergesellschaft selbst Anbieter von Systemkomponenten. Hier besteht die Gefahr, dass die Plattform nicht mehr als unabhängiges und demnach faires System von den anderen Marktteilnehmern wahrgenommen wird. Dies würde Komponentenhersteller davon abhalten, sich ebenfalls auf das System einzulassen und passende Komponenten anzubieten. Dies hat die Plattform im Blick und berücksichtigt es beispielsweise durch geeignete Commitment-Strategien wie dem Einsatz offener Schnittstellen oder der Partnerschaft mit anderen Komponenten-Herstellern, die in direkter Konkurrenz zu den eignen Systemkomponenten stehen.

Dynamische Strategie

Um das Henne-Ei-Problem zu lösen, startet die datenzentrierte Plattform bereits mit einem Angebot an verschiedenen Komponenten. Dazu werden beispielsweise bereits vor Markteintritt strategische Partnerschaften mit Komponenten-Herstellern eingegangen. So wird dafür gesorgt, dass schon zu Beginn genügend Systemkomponenten im Angebot sind. Dazu gehört auch, dass die Plattform oder die Muttergesellschaft selbst vorab Komponenten für das System produziert und anbietet. All dies stärkt die Plattform (Stichwort kritische Masse) und dient dazu, die Erwartungen positiv zu beeinflussen. Gleichzeitig ergibt sich hier ein gewisses Spannungsverhältnis zu dem oben angesprochenen Aspekt der wahrgenommenen (Un-)Abhängigkeit der Plattform beziehungsweise des Systems.

Digitales Gesamtsystem in idealtypischer Ausprägung

Idealtypen als Orientierung für den Aufbau realer Plattformen

Erfolgreiche digitale Plattformen zeichnen sich dadurch aus, dass sie in ihrer Geschäftsmodellstrategie alle genannten Erfolgsfaktoren berücksichtigen und aufeinander abgestimmt haben. Mit der transaktionszentrierten und der datenzentrierten Plattform stehen dabei zwei gegensätzliche Idealtypenbereit, die sich aufgrund ihrer Funktionen in der Ausprägung der Erfolgsfaktoren unterscheiden.

Reale Plattformen weichen im Detail natürlich von diesen Grundmustern ab. Viele erfolgreiche plattformbasierte Geschäftsmodelle kombinieren zudem Elemente beider Idealtypen. Dennoch lassen sie sich häufig schwerpunktmäßig einem der beiden Grundformen zuordnen. Genauso wenig erfolgsversprechend es ist, bereits existierende Plattformen eins zu eins zu kopieren, ist es auch wenig sinnvoll, einen Idealtyp auf den Markt zu bringen. Jede Plattform ist anders und muss zur jeweiligen Marktsituation passen.

Um eine eigene digitale Plattform mit dem dazu passenden Geschäftsmodell zu entwickeln, ist es hilfreich, sich zunächst darüber klar zu werden, welche der beiden Idealformen eher der eigenen Geschäftsidee entspricht. Dann sollte überlegt werden, welche Ausprägungen der Erfolgsfaktoren des gewählten Idealtyps zur eigenen Situation passen und welche nicht. Der Idealtyp wird hier an den eigenen Bedarf angepasst. Im nächsten Schritt können passende Ausprägungen des anderen Grundmusters mit hinzugenommen werden. Die Ausprägungen sollten dann noch weiter ergänzt und verfeinert oder abgeändert werden. Hier ist Kreativität gefragt, sodass auch eigene Lösungen und Ideen hinzukommen.

Zu Beginn der Geschäftsmodellentwicklung kann dies alles noch recht skizzenhaft geschehen und darf an der einen oder anderen Stelle auch noch unvollständig sein. Durch die Arbeit mit den in diesem Buch enthaltenen Tools wird das eigene plattformbasierte Geschäftsmodell dann immer weiter entwickelt und verfeinert. Die Liste der Schlüsselfaktoren erfolgreicher Plattformen sollte dabei regelmäßig zur Hand genommen, aktualisiert und ergänzt werden. Mit der Digital Platform Canvas liegt dafür sogar ein eigenes Unterstützungstool vor. //

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Quellen:
Engelhardt, S. v.; Wangler, L. und S. Wischmann (2017): Eigenschaften und Erfolgsfaktoren digitaler Plattformen. Eine Studie im Rahmen der Begleitforschung zum Technologieprogramm AUTONOMIK für Industrie 4.0 des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie (BMWi)
Engelhardt, S. v. und S. Petzolt (2018): Was sind Smart Services und digitale Ökosysteme? In: Trend Report (Hrsg.): Handbuch Internet of Things – IoT: Smart Services & Plattformökonomie. Bonn: ayway media GmbH, S. 33–37.


Literaturhinweis
Der Beitrag wurde veröffentlicht im „Geschäftsmodell-Toolbook“. Das Werk erschien im Campus-Verlag, 2019. http://www.trendreport.de/toolbook

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