Digitalisierung – Herausforderung für den Mittelstand

Unternehmen im Spannungsfeld von Adaption, Innovation und Disruption

von Andreas Fuhrich

Wer heute den folgenden Satz liest, denkt sicherlich an das Anlegen einer digitalen Patien­tenakte, an Herzschrittmacher oder vielleicht auch an Smart Devices zur Fernüberwachung: „Jeder über 50-jährige Herzinfarktpati­ent sollte digitalisiert werden.“(1) Schließlich hat das Wort „Digitalisierung“ längst Einzug in unsere Alltagssprache gehalten und allgemein verbindet man damit Errungenschaften unseres Informationszeitalters, die unsere Herzen besser schlagen lassen und Prozesse in Unternehmen effizienter gestalten. PC und Internet sind selbstverständlich, doch der technologische Fortschritt schreitet weiter voran und macht aus der Digitalisierung einen stetigen Prozess der auch Cloud-Computing, RPA, KI, Blockchain, das IoT und vieles mehr inkludiert. In einem ersten Teil beleuchtet dieser Aufsatz kurz das effizienzsteigernde Potenzial neuer Technologien. Im zweiten Teil folgen wir dem Pfad der Digitalisierung hin zur digitalen Transformation – also der Entstehung neuer Geschäftsmodelle. Einen besonderen Fokus legen wir in diesem Kontext auf die Zusammenarbeit mit Start-ups. Und zuletzt legen wir im Fazit vor allem einen Fokus auf die entstehenden Chancen, ehe wir die eigentliche Bedeutung des Eingangssatzes aufklären.

Neue Technologien als Wettbewerbsfaktor

Klar ist, die Digitalisierung ist kein Prozess, der durch die Einführung einer neuen Technologie abgeschlossen ist. Insbesondere auch, weil sich die verschiedenen Technologien längst nicht mehr isoliert betrachten lassen, sondern vielmehr im Zusammenspiel der verschiedenen Technologien neue Lösungen entstehen.

Am Beispiel des Cloud-Computings lässt sich dieses Phänomen leicht veranschaulichen. Ganz klassisch versteht man darunter das dezentrale Speichern von Daten in Rechenzentren. Die Vorteile liegen auf der Hand: Durch die Auslagerung spart man Kosten für die eigene IT – Wartung und Sicherheit gehören zum Leistungspaket der Cloud-Anbieter. Diese schützen nicht nur gegen Hacker besser als die meisten unternehmenseigenen IT-Abteilungen, sondern auch gegen physische Einwirkungen – Beschädigungen oder Diebstahl – mit Sicherheitskonzepten wie bei Fort Knox. Außerdem lässt sich durch Cloud-Computing problemlos skalieren und man zahlt immer nur für den Speicherplatz, den man tatsächlich benötigt. Dieses klassische Cloud-Computing hat sich allerdings schon lange durch Plattformen wie AWS und Azure um ein reichhaltiges Dienstleistungsangebot weiterentwickelt. Neben Speicherplatz werden Lösungen als in der Cloud ausführbare Services angeboten. Zu diesen „X as a Service“-Lösungen zählen auch KI, IoT, Blockchain uvm.

Klar ist, die Digitalisierung ist kein Prozess, der durch die Einführung einer neuen Technologie abgeschlossen ist.

„Robotic Process Automation“ (RPA) ist ein weiteres Beispiel. Grundsätzlich handelt es sich dabei um Programme, die routinemäßige Aufgaben am Computer übernehmen: Daten auslesen und übertragen, Dateien kopieren, verschieben und konvertieren etc. Schon so ist RPA in der Lage, Mitarbeiter zu entlasten und Ressourcen für kreativere, strategischere oder komplexere Aufgaben freizulegen. Im Zusammenspiel mit künstlicher Intelligenz erfährt RPA einen enormen zusätzlichen Leistungsschub. Informatiker müssen nun nicht mehr selbst explizit für konkrete Aufgaben Programme schreiben, vielmehr erkennt die KI eigenständig mittels maschinellen Lernens wiederkehrende Aufgaben und fügt diese ihrem Leistungsprofil hinzu.

Unter dem Internet of Things versteht man über das Internet vernetzte Maschinen, die kontinuierlich untereinander Daten austauschen. KI ist hier in der Lage, die Routen von verschiedenen Maschinen optimal aufeinander abzustimmen, oder kann durch Analyse der Daten erkennen, welche Maschinen gewartet werden sollten. Durch diese Predictive Maintenance sind Servicemitarbeiter nicht länger an starre Wartungsintervalle gebunden und Fehlfunktionen sowie damit verbundene Ausfälle werden vermieden. Die Blockchain ermöglicht im Zusammenspiel mit dem IoT eine automatisierte Abwicklung und fälschungssichere Dokumentation entlang der gesamten Lieferkette. Sensoren können beispielsweise kontinuierlich die Kühlkette einer Route überwachen und die Daten entsprechend in der Blockchain protokollieren. Auch Zollabwicklungen und Übergaben können, Zahlungen eingeschlossen, voll automatisiert durchgeführt und dokumentiert werden.

„Die Digitalisierung bildet vielseitige Möglichkeiten, Geschäftsprozesse zu optimieren und so den Ressourceneinsatz zu optimieren. Ansatzpunkte sind alle betrieblichen Prozesse von der Forschung über Fertigungsprozesse bis hin zur Logistik“, lässt der BDI in seinem schon im März 2018 veröffentlichten Positionspapier „Potentiale der Digitalisierung für mehr Ressourceneffizienz nutzen“(2) verlauten.

In einer 2017 durchgeführten Unternehmensbefragung der KfW Bankengruppe konnte eine Korrelation zwischen der Größe eines Unternehmens und der Höhe des Digitalisierungsbedarfs festgestellt werden. Doch je größer ein Unternehmen, desto schwieriger gestaltet sich der Anpassungsprozess. Agilität wird hier zu einem Vorteil kleinerer Unternehmen, die deutlich weniger träge auf Umstellungen reagieren und wo Entscheidungen deutlich schneller getroffen werden können.(3)
Ein Vorteil, der jedoch nur selten zum Tragen kommt. Insbesondere kleine Unternehmen planen häufiger keine Digitalisierungsvorhaben, was mit mangelnden IT-Kompetenzen innerhalb der Unternehmen verbunden ist, worauf sowohl die KfW-Befragung als auch eine Studie von Capgemini Deutschland hinweisen.(4) Fehlendes Know-how kann zwar durch externe Berater erworben werden, doch insbesondere kleinen Unternehmen fehlen hierzu oft die finanziellen Mittel. So droht durch die Digitalisierung eine weitere Verschiebung im Wettbewerb zugunsten größerer Unternehmen.

Abhilfe könnten bestimmte staatliche Förderungen speziell für den Mittelstand liefern. Die KfW Bankengruppe definiert diesen bis zu einem maximalen Jahresumsatz von 50 Millionen Euro.(5) Natürlich kommt auch eine Finanzierung per klassischem Bankkredit infrage, aber längst nicht jeder Kreditwillige erhält auch den gewünschten Betrag, denn Banken wollen vor allem eines – Sicherheiten. Mezzanine-Finanzierung kann helfen, die Geldins­titute zu überzeugen. Ein Teil des Geldes könnte dabei über eine der vielen Crowd-Financing-Plattformen generiert werden. Hierbei können auch Privatanleger mit kleineren Beträgen in das Unternehmen investieren und durch die schiere Masse kann dennoch der gewünschte Betrag kumuliert werden.

Fehlendes Know-how kann zwar durch externe Berater erworben werden, doch insbesondere kleinen Unternehmen fehlen hierzu oft die finanziellen Mittel. So droht durch die Digitalisierung eine weitere Verschiebung im Wettbewerb zugunsten größerer Unternehmen.

Eine alternative Möglichkeit zur Bewahrung des eigenen Unternehmens besteht in der Bündelung von Kräften in Form von Kooperation oder Coopetition – der Zusammenarbeit mit eigentlichen Wettbewerbern. Insbesondere im Zusammenspiel mit Start-ups kann man dann auch von ganz neuen digitalen Geschäftsmodellen profitieren, womit sich die Digitalisierung zur digitalen Transformation mausert.

Die digitale Transformation

Im Jahr 2000, so will es die Legende, soll der Videotheken-Gigant Blockbuster die Chance gehabt haben, das 1997 gegründete Unternehmen Netflix für 50 Millionen Dollar zu kaufen. Netflix verlieh damals noch DVDs und Videokassetten über ein Portal im Internet, konnte aber noch in keinem Geschäftsjahr einen Gewinn verbuchen. Gerade einmal zehn Jahre später hatte sich das Blatt komplett gewendet. Blockbuster meldete Insolvenz an, auch weil Netflix seit 2007 begann, Filme zu streamen, statt diese kompliziert über den Postweg hin und her zu schicken.(6) Mittlerweile gehört der Videostream-Anbieter zu den 50 wertvollsten Unternehmen der Welt und durchbrach 2018 die Börsenwertschallmauer von 100 000 Milliarden US-Dollar.(7)

Neben der Optimierung von Geschäftsprozessen, so wieder der BDI, bietet die Digitalisierung die Möglichkeit, „dem Kunden durch produktbegleitende Dienstleistungen einen Zusatznutzen zu schaffen und neue, zukunftsfähige Geschäftsmodelle zu entwickeln“.

Dr. Christian Lerch, Leiter des Geschäftsfelds Industrieller Wandel und neue Geschäftsmodelle beim Fraunhofer ISI, spricht in diesem Zusammenhang vom „Zeitalter der Geschäftsmodellinnovationen“(9). Rund zwei Millionen und damit 99,3 Prozent der Unternehmen im Bundesdurchschnitt sind KMU, haben also weniger als 250 Beschäftigte und weniger als 50 Millionen Jahresumsatz. Insbesondere für diese Unternehmen bedeutet die digitale Transformation nicht nur eine Chance, sondern auch ein nicht zu unterschätzendes Risiko. Sollte der Wandel nicht erfolgreich gestaltet werden, besteht die Gefahr der Disruption.

Start-up-Kooperationen

Die Kooperation mit Start-ups kann helfen, das eigene Unternehmen innovativer aufzustellen und einer möglichen Disruption durch eigene neue Geschäftsmodelle zuvorzukommen. Als Form dieser Kooperation haben sich in den vergangenen Jahren vier verschiedene Modelle etabliert.

Der Corporate Innovation Hub
Gemeinsam mit den Start-up-Gründern werden hier neue innovative Ansätze und Ideen für die Innovationspipeline getestet und optimiert. Gründer und Hub-Anbieter profitieren so gleichermaßen durch neu erlernte und erprobte unternehmerische Fähigkeiten und lernen, effizienter neue Ideen zu entwickeln und auszuarbeiten. Das vorrangige Ziel dieser Art der Kooperation ist daher nicht die direkte Nutzbarmachung eines Start-up-Geschäftsmodells, sondern die Steigerung der Innovationskraft des eigenen Unternehmens. Die Zusammenarbeit endet daher auch meist nach der Phase der Ideenfindung. Ein funktionierender Wissens­transfer vom Hub zum Unternehmen gilt hier als alles entscheidende Grundvoraussetzung.

Corporate Accelerator
Wie der Name schon sagt, dienen Accelerators vor allem der beschleunigten Entwicklung der Start-ups. Die Gründer erhalten für kurze Zeit, meist drei bis sechs Monate, Büroräume und Coachings. Zudem werden diese mit potenziellen Partnern – dem eigenen Unternehmen oder seinen Kunden und Lieferanten – vernetzt. Unternehmen erhalten so die Chance, das eigene Leistungsspektrum ohne langwierige Forschungs- und Entwicklungsarbeit zu erweitern.
Corporate Accelerators sind mit einem weitaus höheren Aufwand verbunden als die zuvor erwähnten Hubs. So müssen genügend Räume und vor allem Mentoren bereitstehen. Zudem gilt hier, in Anlehnung an den lateinischen Gelehrten Cassiodor: Repetitio est mater succesus – Wiederholung ist die Mutter des Erfolgs.(10) Nur wer regelmäßig Gründern zum Erfolg verhilft, hat die Chance, von den besten Start-ups als akzeptabler Partner wahrgenommen zu werden.

Corporate Venture Capital
Beim Corporate Venture Capital wird die Suche nach neuen Technologien mit einer Kapitalanlage verknüpft, die oft auch als Vorstufe einer möglichen Fusion oder Übernahme dient. Besonders interessant ist in diesem Kontext eine direkte Beteiligung. Auf diese Weise profitiert der Investor – anders als bei einer passiven Beteiligung über Fonds – noch vor der Öffentlichkeit von den Erfahrungen und Entwicklungen der Start-ups. Sofern noch keine Referenzen vorgewiesen werden können, wird man Start-ups nur schwer von einer Minderheitsbeteiligung überzeugen können. Beim Aufbau einer Venture-Capital-Abteilung empfiehlt es sich daher, diese mit dem Innovation Hub oder Accelerator zu verknüpfen.

Corporate Company Builder
Anders als bei den vorangegangenen Modellen dient der Company Builder nicht der Zusammenarbeit mit externen Gründern, stattdessen wird ein eigenes Innovationsprojekt als Start-up aufgebaut. Dieser Ansatz erfordert vor allem eines – Mut zum Misserfolg. Erfahrungsgemäß scheitern neun von zehn Start-up-Initiativen und selbst bei den erfolgreichen Gründungen können Jahre vergehen, bis das Geschäft wirklich stabil und rentabel läuft. Warum also dieses Risiko eingehen? Zum einen kann der langfristige Erfolg des einen Start-ups die Verluste der anderen wettmachen; zum andern entsteht hier, ähnlich wie beim Innovation Hub, ein Testfeld zur Erprobung neuer radikaler Ansätze, ohne dass das Kerngeschäft gestört wird. Fachliches und methodisches Expertenwissen sowie ein klares Alleinstellungsmerkmal dienen als Unterpfand für den Erfolg des eigenen Start-ups.(11)

Fazit

Die Digitalisierung und die Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle stellen Unternehmen vor vielfältige Herausforderungen. Neue Technologien werden zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Agile Strukturen werden in diesem Zusammenhang immer bedeutender. Diese helfen nicht nur, neue Technologien schnell gewinnbringend für eine inkrementelle Digitalisierung zu adaptieren, sondern bilden auch die Grundvoraussetzung für eigene kürzere Innovationszyklen. Agilität hilft so, auf neue marktverändernde Technologien zu reagieren und disruptiven Entwicklungen – auch durch die Etablierung eigener digitaler Geschäftsmodelle – zuvorzukommen.

Trotz der Wichtigkeit der digitalen Transformation scheuen viele Unternehmen Veränderungen mit unkalkulierbarem und disruptivem Charakter, während inkrementelle Innovationen häufig bevorzugt werden.(13) Von dieser Mutlosigkeit sind vor allem Familienunternehmen betroffen, wo viel zu oft bis zur Unternehmensnachfolge gewartet wird, ehe wichtige Prozesse angestoßen werden. Tom A. Rüsen und Anne K. Heider gehen ab Seite 27 vertiefend auf diese Problematik der digitalen Transformation in Familienunternehmen ein.

Der eingangs erwähnte Satz übrigens ist gerade einmal 30 Jahre alt und dabei bar jeden technologischen Inhalts. In einem medizinischen Fachaufsatz fasst Kardiologe Prof. Dr. Helmut Roskamm eingangs eine Forschungsdebatte zur Digitalistherapie bei Herzerkrankungen zusammen und referiert: „Verfechter der sogenannten prophylaktischen Digitalisierung wollten diese auch bei der koronaren Herzerkrankung angewandt wissen; dies gipfelte in pauschalen Formulierungen wie: Jeder über 50-jährige Herzinfarktpatient sollte digitalisiert werden.“(14) Digitalisierung bedeutet dabei die Verabreichung von Digitalis, besser bekannt als Fingerhut. So gesehen hat der technologische Forstschritt selbst die ursprüngliche Bedeutung des Wortes „Digitalisierung“ disruptiert. //

Quellen

Quellen:
(1) Zit. Nach: „Digitalistherapie bei der chronischen koronaren Herzkrankheit“, von: Prof. Dr. Roskamm, Helmut, in: Cardiology 1980, Vol. 65, Suppl. 1, S.13 (https://www.karger.com/Article/PDF/170823)
(2) Vgl. „Potenziale der Digitalisierung für mehr Ressourceneffizienz nutzen“, vom Bundesverband der Deutschen Industrie e.V. (BDI), Berlin 2018 (URL: https://bdi.eu/media/themenfelder/umwelt/2018-03-22_PP_0915_Ressourceneffizienz.pdf)
(3) Vgl. „Digitalisierung der Wirtschaft: breite Basis, vielfältige Hemmnisse – Unternehmensbefragung“, Hrsg. KfW Bankengruppe, Frankfurt am Main 2017 (URL: https://www.kfw.de/PDF/Download-Center/Konzernthemen/Research/PDF-Dokumente-Unternehmensbefragung/Unternehmensbefragung-2017-%E2%80%93-Digitalisierung.pdf)
(4) Vgl. ebd. und „Studie: IT-Trends 2016“, Hrsg. Capgemini Deutschland Holding GmbH, Capgemini Consulting Österreich AG und Capgemini Schweiz AG (URL: https://www.capgemini.com/de-de/wp-content/uploads/sites/5/2016/02/it-trends-studie-2016.pdf)
(5) Vgl. Seite „Mittelstand“. In: Wikipedia, Die freie Enzyklopädie. Bearbeitungsstand: 11. Februar 2020, 09:21 UTC. URL: https://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Mittelstand&oldid=196715534 (Abgerufen: 24. März 2020, 10:49 UTC)
(6) Vgl. Die Geschichte von Netflix: So entstand der Streaming-Gigant, von Redaktion Chip/DPA, 2017 (URL: https://www.chip.de/news/Die-Geschichte-von-Netflix-So-entstand-der-Streaming-Gigant_121584435.html)
(7) Vgl. „Die Top100 größten börsennotierten Unternehmen der Welt“, URL: https://www.finanzen100.de/top100/die-grossten-borsennotierten-unternehmen-der-welt/ (Abgerufen: 24. März 2020)
(8) Vgl. „Potenziale der Digitalisierung für mehr Ressourceneffizienz nutzen“, vom Bundesverband der Deutschen Industrie e.V. (BDI), Berlin 2018 (URL: https://bdi.eu/media/themenfelder/umwelt/2018-03-22_PP_0915_Ressourceneffizienz.pdf)
(9) Vgl. „Digitale Geschäftsmodelle Sind unsere KMU bereit für den Wandel?“, von: Dr. Lerch, Christian (URL: https://www.isi.fraunhofer.de/de/competence-center/innovations-wissensoekonomie/projekte/digitale_geschaeftsmodelle.html#tabpanel-1)
(10) Angelehnt an „Repetitio est mater studiorum“ (Wiederholung ist die Mutter der Studien), Cassiodor, Institutiones divinarum et saecularum litterarum pr. 7
(11) Vgl. „Die Power von Start-ups nutzen“, von: Stephan Friedrich von den Eichen, Thomas Mack und Kurt Matzler, in: Harvard Business Manager, Ausgabe 4/18, S. 34-39
(12) Vgl. „Die Power von Start-ups nutzen“, von: Stephan Friedrich von den Eichen, Thomas Mack und Kurt Matzler, in: Harvard Business Manager, Ausgabe 4/18, S. 38
(13) Vgl. „Potenziale der Digitalisierung für mehr Ressourceneffizienz nutzen“, vom Bundesverband der Deutschen Industrie e.V. (BDI), Berlin 2018 (URL: https://bdi.eu/media/themenfelder/umwelt/2018-03-22_PP_0915_Ressourceneffizienz.pdf)
(14) Zit. Nach: „Digitalistherapie bei der chronischen koronaren Herzkrankheit“, von: Prof. Dr. Roskamm, Helmut, in: Cardiology 1980, Vol. 65, Supppl. 1, S.13 (https://www.karger.com/Article/PDF/170823)https://www.karger.com/Article/PDF/170823

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