Erfolgsfaktor digitale Bildung

Digitalisierung verändert Erfolgsvoraussetzungen unserer Arbeitswelt. Ohne neue Qualifikationen können Unternehmen nicht mehr erfolgreich sein.

Die TREND-REPORT-Redaktion im Gespräch mit Prof. Dr. Ronny Alexander Fürst, Geschäftsführer und Kanzler der AKAD University, über digitale Reifeprofile und digitale Bildung am Standort Deutschland.

Wie ist es um die digitale Kompetenz und Bildung in Deutschland eigentlich bestellt?
Auf den ersten Blick besorgniserregend: Natürlich ist es wichtig z. B. Schulen mit einer digitalen Infrastruktur auszustatten und Breitband auszubauen. Es reicht aber nicht aus, nur bei der Hardware aufzuholen. Vielmehr muss schnell und mit Hochdruck auch die Software aktualisiert und die Lehre reformiert werden. Da die Digitalisierung unsere Welt rasant und relevant verändert, müssen wir dringend auch die Lerninhalte aktualisieren!

Auf den zweiten Blick findet man digitale Kompetenz-Inseln. Viele Schüler haben sich bspw. im Do-it-yourself wichtige Bestandteile digitaler Kompetenzen angeeignet. Google z. B. institutionalisiert diesen Effekt im Reverse Mentoring, bei dem Führungskräfte durch neu eingestellte Mitarbeiter geschult werden, um sich der neuesten digitalen Möglichkeiten bewusst zu werden. Leider decken diese digitalen Kompetenz-Inseln nicht das erforderliche Gesamtspektrum notwendiger Bildung ab.

Der dritte Blick ist katastrophal und alarmierend: Weder in den Bildungsstrukturen noch in den Inhalten – geschweige denn in der Nutzung neuer Lerntechnologien – sind wir im internationalen Vergleich up to date. Das kann vielleicht heute noch ignoriert und politisch weiter ausgesessen werden, aber die Folgen daraus für die internationale Wettbewerbsfähigkeit unserer Wirtschaft gefährden den mittelfristigen Wohlstand und die Zukunft unserer Kinder.

Herr Prof. Dr. Fürst, welchen Stellenwert nimmt die „digitale Bildung“ für unseren Standort im Kontext der digitalen Transformation ein?
Die Digitalisierung hat unsere Welt nachhaltig verändert und stellt neue Bildungsanforderungen. Digitale Bildung fordert Veränderungen in den relevanten Lerninhalten, in der Lernpädagogik und der Nutzung von Lerntechnologien ein sowie der dadurch erzielten Lernresultate beim Lernenden. Da Bildung immer persönlich ist, können wir auch Unternehmen oder die Gesellschaft nur durch die digitale Bildung Einzelner in Summe erreichen. Ohne Bürger und Mitarbeiter mit einer ausreichenden digitalen Allgemeinbildung lässt sich die digitale Transformation nicht erfolgreich gestalten. Eine geringe digitale Allgemeinbildung der Mehrheiten wird auch zur Handbremse der Nutzung wichtiger KI-Potenziale.

Digitale Kompetenz verbindet Wissen und Können, um neue durch die Digitalisierung beeinflusste und entstehende Probleme erfolgreich zu lösen. Da der Mensch zum Schlüsselfaktor der digitalen Transformation wird, erhält auch die digitale Bildung einen zentralen Stellenwert. Deutschlands Bildungspolitik hat diese Ausrichtung in der Vergangenheit vernachlässigt und nun extremen und akuten Nachholbedarf. Die Lücke zwischen vorhandenen und erforderlichen digitalen Basis-, Führungs- und Fachkompetenzen wird größer statt kleiner. Und die Unternehmensführung kann sich in der strategischen Personalentwicklung nicht mehr allein auf die Schulen und Hochschulen verlassen, sondern muss jetzt aktiv und parallel Verantwortung für die Weiterbildung „on the job“ der aktuellen Belegschaft übernehmen.

Welche digitalen Reifeprofile dienen deutschen Unternehmen für eine Standortbestimmung?
Ich habe dazu ein einfaches und aussagefähiges strategisches Rahmenwerk entwickelt, welches über folgende zwei Dimensionen vier grundlegende Reifeprofile extrahiert:

  1. Digital Leadership (DL) als der Reifegrad der Befähigung mit dem Leadership in digitalen Zeiten wirkungsvoll zu sein
  2. Digital Readiness (DR) als Reifegrad der Befähigung von Mitarbeitern als Organisation in digitalen Zeiten wirkungsvoll zu sein

„Digitale Opfer“ haben eine niedrige DL und DR und sind unabhängig vom aktuellen Geschäftsmodell und Erfolg strategisch in existenzieller Gefahr. Management und Organisationen sind in einer Digitalignoranz oder lähmenden Schockstarre und sollten als Normstrategie sofort das Topmanagement erneuern sowie digitale Influencer und Kultur aufbauen.

Wirkungslose Visionäre in ambivalenten Organisationen zeichnen sich durch eine hohe DL und geringe DR aus und bilden das Profil der „Digitalen Träumer“. Die Organisationen stoßen die Digital Leader als Fremdkörper ab und sind in Strategieumsetzungen zu langsam, deshalb sollten als Normstrategie interne Digital Influencer und Maßnahmenumsetzungen eng begleitet werden.

Das Profil der „Digitalen Rohdiamanten“ bildet sich bei niedriger DL und hoher DR und charakterisiert überholte Manager in agilen Organisationen. Die Organisationen sind zwar agil und passen sich flexibel digitalen Notwendigkeiten an, aber reaktive Manager verwalten alte Erfolgsmuster. Deshalb sollten hier als Normstrategie Digital Leader gezielt gefördert werden und die Organisation strategisch und digital ausgerichtet werden.

„Digitale Champions“ als Ziel-Profil haben sowohl einen hohen Reifegrad in DL als auch bei der DR. Digitale Champions sind strategisch und in der Umsetzung führend. Als Normstrategie sollten diese eine nachhaltige Digitalkultur stärken und den Vorsprung experimentell weiter ausbauen, um u. a. weitere digitale Talente anzuziehen und nachhaltig an das Unternehmen zu binden.

Wie lässt sich ein „digitales Opfer“ zu einem „digitalen Champion“ entwickeln?
Während eine strategische Standortbestimmung noch relativ einfach und schnell zu vollziehen ist, beginnen dann die Herausforderungen. Klar scheint, dass wer nicht das Zielprofil des digitalen Champions anstrebt, schnell zum digitalen Opfer wird. Um dies zu vermeiden, sollten die zu den vier Reifeprofilen vorgestellten Normstrategien umgesetzt werden und weitere Aspekte von Normstrategien unternehmensspezifisch abgeleitet und in Umsetzungsprogrammen forciert werden. Dies wird grundsätzlich bei knappen Ressourcen helfen, eine schnelle und effektive Priorisierung großer Hebel zu vollziehen.

Auf eine Gefahr sei an dieser Stelle hingewiesen: Wer mit Maßnahmen die diagonale Abkürzung von links unten direkt nach rechts oben zum Digital Champion anstrebt, kann scheitern. Beide Dimensionen (DL & DR) müssen gezielt entwickelt werden! Nur damit kann die kulturelle Voraussetzung der notwendigen Kulturperfomance entwickelt werden, ohne die Digital Champions nicht existieren können.

Was bedeutet digitale Kulturperformance in diesem Kontext?
Hinterfragt man auf dieser Basis, wie Digital Leadership und Digital Readiness interaktiv auf die digitale Unternehmenskultur einwirken, gilt Folgendes: Eine „Digitale Wüsten-Kultur“, charakterisiert durch niedrige Digital Leadership und Digital Readiness, bringt die besten Digitalstrategien schnell und nachhaltig ohne Wirkung zum Verdorren – man könnte auch formulieren: „Digitale Wüsten-Kulturen essen digitale Strategien zum Frühstück, Mittag- und Abendessen.“ Eine „Digitale Transformations-Kultur“ entwickelt sich heterogen durch mehrere Phasen und bringt Digitalstrategien langsam zum Leben – der Wirkungsgrad von präzisen Digitalstrategien wird indes zu wenig ausgeschöpft und durch mögliche Rückentwicklungen zusätzlich beschränkt.

Eine „Digitale Exzellenz-Kultur“, charakterisiert durch hohe Digital Leadership und hohe Digital Readiness, hält das beste Klima für schnelle, erfolgreiche und nachhaltige Realisierungen von Digitalstrategien bereit. Sie stellt ein optimales Gewächshaus für strategische Anpassungen und neue digitale Strategien.

Und wieso ist dazu digitale Bildung so wichtig und ein Erfolgsfaktor?
Wie bereits erläutert, verbinden digitale Kompetenzen Wissen und Können, um neue durch die Digitalisierung beeinflusste und entstehende Probleme erfolgreich zu lösen. Ein wichtiger Ansatz, um die DR nachhaltig zu erhöhen, ist, so viele Mitarbeiter als möglich gezielt weiterzubilden, um digitale Basis-Kompetenzen zu erwerben. Jede Organisation kommt an den Punkt, dass der „Grundwasserspiegel der digitalen Allgemeinbildung der Belegschaft“ zum begrenzenden Faktor weiterer Hebung von Potenzialen wird!

Über gezielte Weiterbildung der digitalen Führungskompetenzen lässt sich die Reife der DL entwickeln und auch ohne gezielte Bildung von digitalen Fachkompetenzen wird man nie beim Digital Champion ankommen! Da es generell zu erwarten ist, dass sich umfangreiche Investitionen in digitale Bildung und digitale Kulturperformance nachhaltig rentieren, sollte dies auf jeder Topmanagement-Agenda einen festen Platz einnehmen.

Eine gute Nachricht dabei ist, dass digitale Weiterbildung on the job hierbei auch an Spezialisten wie bspw. die AKAD University outgesourct werden kann. Wir setzen z. B. nicht nur digitale Lerntechnologien ein, damit sich Mitarbeiter flexibel, individuell und effizient neben dem Beruf weiterbilden können, sondern fördern in allen unseren Programmen durch das digitale Studienmodell und das Studium Digitale die digitale Allgemeinbildung und mit speziellen Weiterbildungsangeboten die digitalen Führungskompetenzen und digitalen Fach-
kompetenzen. //


Kontaktieren Sie Prof. Dr. Ronny Alexander Fürst

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Bild von Gerd Altmann auf Pixabay

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