Führen im Mittelstand im digitalen Zeitalter

Authentisch, emotional und nachhaltig

von Dr. Hubertus von Roenne

Die gute Nachricht vorweg: Die meisten familiengeführten Mittelständler werden letztlich zu den Gewinnern der digitalen Transformation gehören – weil sie besser führen (werden). Gerade im digitalen Zeitalter.

Vergleich mit Großkonzernen

Dr. Hubertus von Roenne

Nach vielen Jahren und Begegnungen in beiden Welten – bei Großkonzernen und bei Mittelständlern – tätige ich diese Aussage auch mit der Zuversicht, dass von Familienunternehmern viele positive Impulse beim Thema „Führung“ im digitalen Zeitalter zu erwarten sind. Großkonzerne mögen mehr Geld in digitale Projekte stecken, aber sie scheitern letztlich häufig, wenn es darum geht, Mitarbeitern eine langfristige Vision und ein Gefühl von Sicherheit zu geben. Nach wie vor werden die meisten Großkonzerne mittels „Top-down Objectives“ geführt – also Zielsetzungen für Teams und Mitarbeiter, die hierarchisch von oben abgeleitet sind. Entsprechend führen die Mitarbeiter auf allen Ebenen vornehmlich, indem sie vorgeben, was zu tun ist, und vielleicht Freiheiten dabei lassen, wie etwas umzusetzen ist.

Ein solches Führen wird wegen der Geschwindigkeit der Veränderungen in unserer digitalen Welt langfristig nicht erfolgreich sein. Denn die Chefs und die Vorgaben ändern sich allzu oft – es fehlt an Kontinuität, Vertrauen und Verbindlichkeit

Authentisch

Familienunternehmer verkörpern oft in persona ihr Unternehmen. Diese Authentizität schafft eine Bindung, die Großunternehmen selten hinbekommen. Gerade mit der wachsenden Komplexität unseres Alltags wird es für viele Mitarbeiter immer wichtiger, Klarheit zu haben, für wen sie arbeiten.


Transformation

Emotional

Emotionale Bindung an ein Unternehmen entsteht, wenn der Mitarbeiter erlebt, dass seine Grundbedürfnisse ernst genommen werden. Neben der (pünktlichen) Bezahlung nehmen Anerkennung und Respekt eine immer größere Bedeutung ein. Der Unternehmer, der durch den Betrieb geht und mit Handschlag und bestenfalls auch mit Namen seine Mitarbeiter begrüßt, wird Arbeitskräfte halten können, die in Großkonzernen längst „weitergezogen“ sind.

Nachhaltig

Wer auf eine generationsübergreifende Erfolgsgeschichte verweisen kann, wird auch glaubwürdiger sein, wenn er über Nachhaltigkeit spricht. Langfristig planen und denken und dabei auch das Wohl der Gesellschaft und der Umwelt im Auge behalten – das werden zukünftig verstärkt Faktoren sein, nach denen Talente ihren Arbeitgeber aussuchen und Investoren ihre Investitionen platzieren werden.

Die Gefahren

  • Viele Mittelständler verfügen nicht über die Prozesse, die ihr oft rasch gewachsenes Geschäft effizient machen sollten.

  • Die lange Firmenzugehörigkeit vieler Mitarbeiter bringt als Kehrseite eine gewisse Starre in existierenden organisatorischen Einheiten (oder „Silos“) mit sich.

  • Neue Ideen und Arbeitsweisen werden schnell als Gefahr für den vertrauten Arbeitsalltag gesehen.

Es läuft alles auf zwei Faktoren hinaus: Ist der Unternehmer bereit, den Weg der stetigen Veränderungen beispielhaft voranzugehen, und ist er und sind seine Führungskräfte bereit, im Vertrauen an die Fähigkeit ihrer Mitarbeiter Verantwortung neu zu verteilen?


Fazit

Führen durch die Transformation …
… fängt beim Chef an
… ist ganzheitlich (Unternehmenskultur, Prozesse, Produkte, Kommunikation und Infrastruktur)
… erfolgt in vielen kleinen Schritten
… verlagert Verantwortung auf die operative Ebene
… hat langfristige nachhaltige Ziele


Der Mega-Trend: TEAL

Einhergehend mit der digitalen Revolution erleben wir das Entstehen einer neuen Unternehmensform. Streng hierarchische Organisationen werden mit der Geschwindigkeit der Veränderungen nicht fertig werden. Dezentrale Entscheidungsstrukturen werden sich durchsetzen.

Dies beschreibt am klarsten Frédéric Laloux in seinem Buch „Reinventing Organisations“. Er nennt diese modernen Organisationen „Teal“ (türkis), im Vergleich zu den grünen oder orangen hierarchisch organisierten Unternehmen. Mittelständische Chefs werden sich einfacher tun, ihr Unternehmen auf den Weg zu einem „Teal“-Unternehmen zu führen. //


Fallbeispiel

Digitale Transformation bei GRG. Die Gebäudereiniger.

Die GRG, die dieses Jahr ihr 100-jähriges Bestehen feiert, beschäftigt über 4 000 Mitarbeiter bei einem Jahresumsatz von mehr als 100 Millionen Euro. Die Inhaber-Brüder Stephan und Heiko Schwarz haben sich 2019 einen CDO an die Seite geholt und mit diesem persönlich das langjährige digitale Transformationsprogramm initiiert.

Das Programm besteht aus sechs Themen, von denen das wichtigste ein Führungsthema ist: Es ist Chefsache, die Unternehmenskultur dem digitalen Zeitalter anzupassen. Aber ansonsten setzen die Brüder auf weitgehende dezentrale Verantwortung in den Teams.

Innovation ist ein „Bottom-up“- Thema. Der Teamleiter einiger Reinigungskräfte in einem Berliner Labor hat als erster Chemikalien durch ozonisiertes Wasser ersetzt. Gelebte Nachhaltigkeit – ganz im Sinne der „Circular Economy“. Seine Initiative wird ausdrücklich gefördert – und sein Führungsgeschick bei diesem wichtigen Thema als Beispiel für andere Mitarbeiter genannt. Er hat die Budget- und Entscheidungshoheit für derartige neuartige Versuche. Er ist „Führungskraft“, unabhängig von jeglicher Unternehmenshierarchie.

Voraussetzung für diese Verlagerung der Verantwortung in Fachbereiche und Einzelteams ist eine grundlegende Vertrauensfrage. Auf der jährlichen Führungskräftetagung haben wir jedem die Frage gestellt: Sind unsere Mitarbeiter grundsätzlich guten Willens und in der Lage, gute Entscheidungen zu treffen, oder denken unsere Mitarbeiter in erster Linie an sich und müssen eng angeleitet werden? Die überwältigende Mehrheit vertrat die erste Ansicht. Dieses Grundvertrauen lässt sich spüren und wird von vielen Mitarbeitern mit einer Treue zum Unternehmen belohnt, welche in der Reinigungsbranche äußerst ungewöhnlich ist.


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