Tradition ist kein Geschäftsmodell

Oder: Was bedeutet eigentlich Digitalisierung für mich?

von Prof. Dr. Axel Winkelmann

Sinnvoll oder überstrapaziert? Auch wenn das Wort Digitalisierung in den letzten Jahren eigentlich schon stark überstrapaziert wurde, herrscht immer noch Uneinigkeit, was es eigentlich damit auf sich hat. Genügt es, einfach nur eine neue Unternehmenssoftware einzuführen? Selbst bei vielen Fachexperten existiert häufig nur ein Digitalisierungsverständnis im engeren Sinne. Dabei ist die Digitalisierung weit mehr als nur die virtuellen Einsen und Nullen. Im weiteren Sinne sind damit eine Reihe von Effekten verbunden und eng mit den sich verändernden Geschäftsmodellen verknüpft, zu denen insbesondere die allgegenwärtige Erfassung und Zurverfügungstellung von Daten, die Automatisierung und Replikation, aber auch die zeitasymmetrische Kommunikation zählen.

Ein etwas weiteres Digitalisierungsverständnis …

Diese Art der Kommunikation hat bereits vor mehr als 65 000 Jahren mit den ersten Höhlenmalereien angefangen. Ziel unserer damaligen Vorfahren war es, Erlebtes für die eigene Sippe festzuhalten. Mit der Erfindung der Schrift, zunächst auf Tontafeln, später dann auch auf Papyrus und Papier, konnten Informationen, d. h. Daten, überall gespeichert werden, also losgelöst vom eigentlichen Wissensträger. So hat die Luther-Bibel (ab 1532) in Verbindung mit dem Gutenberg‘schen Buchdruck (ab 1450) dafür gesorgt, dass sich Hochdeutsch im deutschen Sprachraum ausbreiten konnte. Die Leute konnten Informationen, Erfahrungen und Wissen nachlesen und waren nicht von wenigen Wissensträgern abhängig.

Andere Erfindungen wie z. B. die Türme auf Mallorca, die nacheinander per Feuer signalisierten, dass an einer Küste z. B. Piraten landeten, boten eine Möglichkeit, in nahezu Echtzeit die Soldaten im Landesinneren zu mobilisieren. Einen anderen Weg haben die Menschen z. B. bei den Uhren beschritten: Da diese anfänglich derartig teuer waren, dass sich niemand eine eigene Uhr leisten konnte, wurden sie in die Kirchtürme, die weit über die niedrigen Häuser ragten, eingebaut. Dadurch konnte jeder aus der Ferne auf die Daten (Uhrzeit) blicken. All diese Errungenschaften im Umgang mit letztlich virtuellen Daten haben zu gewaltigen (kulturellen) Veränderungen der Menschheit geführt.

Analog zu diesen vom Menschen unmittelbar interpretier- bzw. nutzbaren „Digital“-Erfindungen im weiteren Sinne sind im 19. Jahrhundert dann schließlich auch maschineninterpretierbare Möglichkeiten zur Datenweitergabe in Form der Automatisierung zu nennen. Hier sticht insbesondere die von Joseph-Marie Jacquard 1805 entwickelte automatische Webmaschine auf Basis von Lochkarten hervor. Diese machte durch ihre Geschwindigkeit, aber auch durch deren qualitative Exaktheit in den folgenden Jahren viele Weber arbeitslos. Diesem vergleichsweise kurzfristigen negativen Effekt stehen langfristig aber positive Effekte durch das Produktivitätswachstum gegenüber. Und wer würde heute gern auf seinen Kleiderschrank mit den vielen bezahlbaren Kleidungsstücken verzichten wollen?

Technologische Veränderung führt zu Disruption

Diese Art der Verdrängung eines alten Geschäftsmodells durch technologische Veränderungen wird häufig auch als Disruption bezeichnet. Um dieses Phänomen zu begreifen und in der eigenen Branche zu erkennen, muss man zunächst verstehen, warum Konsumenten bestimmte Güter erwerben. Dazu sind zwei Konstrukte zu nennen, namentlich der „Bedarf“, ausgedrückt in der Nachfrage nach einem bestimmten Produkt, und das zu-grunde liegende, allzu häufig nicht oder nur unpräzise bestimmbare „Bedürfnis“. Trifft nun eine traditionelle Produktlinie, wie beispielsweise das manuelle Weben, auf eine neue Produktentwicklung, die viel stärker das eigentliche Bedürfnis der Konsumenten aufgreift, weil es z. B. über die automatisierte Webmaschine möglich ist, schneller, kostengünstiger und hochwertiger zu produzieren, so verändert sich das Kaufverhalten der Konsumenten sehr plötzlich, also disruptiv.

eSports-Manager

  • Die Computerspiele-Branche boomt und damit explodieren auch die Umsätze im eSport-Segment (Electronic Sports). Spiele werden mittlerweile als Live-Events vor Tausenden von Zuschauern in Fußballstadien übertragen.
  • Der SEO-Expert beschäftigt sich mit der Suchmaschinenoptimierung oder englisch „Search Engine Optimization“ (SEO) und erarbeitet Maßnahmen, die dazu dienen, dass Inhalte wie Webseiten, Videos und Bilder im organischen Suchmaschinenranking in den unbezahlten Suchergebnissen („Natural Listings“) auf höheren Plätzen erscheinen. Durch das bewusste Beeinflussen der Suchmaschinenplatzierungen von zum Beispiel Videos auf der Plattform Youtube oder Webseiten auf Google können diese besser gelistet werden und neue Reichweite generieren. Suchmaschinenoptimierung ist ein Teilgebiet des Suchmaschinenmarketings.
  • Der Social-Media-Manager kennt sich sehr gut mit den Funktionsweisen und Spezifika von Social-Web-Diensten aus. Er weiß um Vor- und Nachteile einzelner Social-Media-Angebote und kann abwägen und einschätzen, welche Online-Kommunikationstools für die Strategie des Unternehmens genutzt oder auch bewusst nicht genutzt werden sollten. Idealerweise verfügt der Social-Media-Manager zudem nicht nur über grundlegende technische Verständnisse der Online-Dienste allgemein, sondern kennt auch weiterführende technische Details und Beschränkungen der einzelnen Plattformen. Zusätzlich zu diesen speziellen Fähigkeiten sind fortgeschrittene Kenntnisse im Umgang mit dem Computer, dem Internet und Content-Management-Systemen erforderlich oder zumindest sehr hilfreich.
  • Der Online-Marketing-Manager spielt eine Schlüsselrolle bei der Umsetzung des digitalen Geschäfts. Die Position hat ein breites Tätigkeitsspektrum und beinhaltet auch die Mitgestaltung von Lösungen für eine Reihe verschiedener, digitaler Plattformen sowie einige Offline-Lösungen. Die Position beinhaltet die Zusammenarbeit mit Marketing-, Design- und Redaktionskollegen, um Konsistenz, „Best Practice“ und den effektivsten Einsatz von digitalem Marketing im gesamten Unternehmen zu gewährleisten.

Die Literatur zur Disruption ist voll von zahlreichen Beispielen, angefangen von Kodak über Nokia bis hin zu Amazon. Immer sind die Verlierer hierbei über neue, mit digitalen Technologien im engeren, aber auch weiteren Sinne entwickelte Geschäftsmodelle gestolpert. Doch das Thema ist viel weitreichender. Lässt man sich auf dessen Mechanismen ein, besteht gerade im Mittelstand die Chance, aber auch die Herausforderung, die von Schumpeter beschworene innovative Kraft der Zerstörung durch neue Geschäftsmodelle im Rahmen der digitalen Transformation für sich nutzen zu können.

Disruption in der Musikbranche: eine kurze Geschichte des Geschäftsmodellwandels

Die (vor)industriellen Anfänge des Klavierbaus

Seit jeher ist die musikalische Kultur im deutschsprachigen Raum geprägt durch zahlreiche Genies wie Bach, Mozart, Beethoven oder Schumann, aber auch durch ihre ausgeprägte Innovationskraft beim Musikinstrumente-Bau über viele Jahrhunderte. Auch meine Vorfahren haben an verschiedenen Stellen dazu beigetragen, eine Geschichte sticht jedoch dabei besonders heraus:
Im Jahre 1837 gründete mein Ur-Ur-Ur-Großvater das älteste Klavierbauunternehmen Braunschweigs. Wenngleich in England und in Frankreich das industrielle Zeitalter längst angebrochen war, litt Deutschland in der ersten Hälfte des 19. Jahrhunderts noch stark unter der Kleinstaatlichkeit und war vor allem vorindustriell geprägt. Aber die innerstädtische Gründungsstätte war nahe am Kanal, die Säge-Wassermühle zur Holzverarbeitung nur wenige Schritte entfernt, sodass meine Vorfahren einen großen Wettbewerbsvorteil hatten.

„Die Art der Verdrängung eines alten Geschäftsmodells durch technologische Veränderungen wird häufig auch als Disruption bezeichnet.“

Prof. Dr. Alex Winkelmann

Aus dem kleinen Betrieb wurde rasch ein größerer Betrieb, der in den 1880er-Jahren in die Vorstadt zog (heute: erweiterte Innenstadt). Die Erfindung der Eisenbahn und die Anbindung per Ringgleis erlaubte nun eine zügige Logistik und die Dampfmaschinen konnten die Flussnähe ersetzen und ermöglichten somit ein Produzieren losgelöst von den Naturkräften. Auch heute noch kann man die ehemaligen Fabrikanlagen zwischen Neustadtring, Ernst-Amme-Straße und Hermannstraße auf 44 000 m2 erahnen. Zeitter & Winkelmann hatte in seiner Blütezeit in den 1920er-Jahren mehr als 500 Mitarbeiter und exportierte in über 30 Länder weltweit. Aus dem ehemaligen Maschinenhaus ist ein Start-up-Büro geworden – ein schönes Symbol, schließlich sorgten die neuen Technologien immer wieder für gehörige Produktivitätszuwächse, so wurden in den ersten 50 Jahren seit der Gründung rund 8 000, in den nächsten 25 Jahren etwa doppelt so viele Klaviere produziert und in den ersten 80 Jahren des 20. Jahrhunderts schrumpfte die pro Klavier eingebrachte Arbeitskraft und -zeit durch neue Technologien sogar auf nahezu ein Fünfzehntel!

Veränderung der Konsumgewohnheiten: Auftritt der (analogen) Automaten

Mit dem Aufkommen der ersten Automaten (Polyfon, später Grammofon) veränderte sich jedoch der Bedarf der Konsumenten, denn deren Bedürfnis war nicht musizieren auf immer besser und günstiger werdenden Musikinstrumenten, sondern vielmehr Musik hören. Der Tonträger erlaubte die jederzeitige Wiedergabe ohne langjähriges Instrumenterlernen. Spätestens mit Aufkommen der Kassette ab 1963 war die Musik-Reproduktion durch Automaten so gut, dass der Instrumentebau durch Konsolidierung auf wenige Unternehmen schrumpfte. Leider schloss damit nach über 125 Jahren auch Zeitter & Winkelmann seine Produktionspforten, die Klaviere wurden in den nächsten Jahrzehnten nur noch in Lizenz weitergeführt.

Auf dem Weg zum Plattformgeschäft: Alles wird digital

Aus analogen Tonträgern wurden mit der CD digitale Tonträger, dann Abspielgeräte mit eingebautem Speicher (iPod und Handys), die wiederum erfolgreich waren, weil sie durch große Musiksammlungen eine bessere Befriedigung des Kundenbedürfnisses erlaubten. Es folgte dann in den letzten Jahren die Verdrängung durch zentrale Musikdatenbanken, die dank Always-on-Technologie die allgegenwärtige Musikverfügbarkeit von 20+ Millionen Titeln ermöglichen.

Doch auch hier ist die Geschichte der Geschäftsmodelle in der Musikindustrie nicht beendet, denn die Datenbanken greifen zugleich auch Nutzerdaten ab, um z. B. Hörbücher oder meinen ERP-Podcast.de auf dem einen Gerät spielen zu lassen und dann auf einem anderen Endgerät fortzusetzen. Damit ergeben sich völlig neue Modelle der Content-Bereitstellung, die sogar in der Zukunft dazu führen könnten, dass Sensoren, z. B. mittels Smartwatches, den Gefühlszustand des Hörers erfassen und der Computer ihm in Echtzeit passend komponierte Musik einspielt. KI lässt grüßen.

Bereits heute sehen wir, dass nur noch wenige Unternehmen große Musikdatenbanken anbieten und sich der Markt entsprechend konsolidiert hat. Wie viele Unternehmen werden es sein, wenn eine derartige Musik-/KI-Technologie auf den Markt kommt? Die Monopolisierung, das Plattformgeschäft, ist zum Greifen nah.

Disruption auch in Ihrer Branche?

Übertragen auf die meisten anderen Branchen scheint dieses Szenario aus der Musikindustrie noch weit entfernt. Man ist, wie auch meine ERP-Beratungspraxis zeigt, noch weit entfernt von einer ausgereiften Unternehmenssoftware in Form von „Enterprise Ressource Planning“ (ERP-System) zur Steuerung des Unternehmens. Industrie 4.0 ist gerade im Mittelstand eher noch ein Schlagwort denn Realität. Doch die wenigen großen Streaming anbieter konnten sich nur entwickeln, weil sie ihr Unternehmensdatenfundament in Form der betriebswirtschaftlichen und Nutzungsdaten (Benutzerdaten, technische Daten usw.) aufgebaut und für automatische Dienstleistungen verfeinert haben.

Es steht zu erwarten, dass dieser Schritt Branche für Branche im nächsten Jahrzehnt vor uns liegt. Das ERP-System als Datenfundament des Unternehmens ist dabei zunächst der erste Schritt, der durch Einführung und Optimierung mehrere Jahre benötigt. Er führt im ersten Schritt zur Rationalisierung, Standardisierung und Automatisierung insbesondere der betriebswirtschaftlichen Abläufe. Wo heute vielleicht hundert Mitarbeiter in betriebswirtschaftlichen Abteilungen tätig sind, werden das in wenigen Jahren vielleicht nur 50 oder 70 sein. In einem zweiten Schritt können dann erste digitale Geschäftsmodelle aufgebaut werden, die das bestehende Geschäftsmodell erweitern. Mit der Benutzung von Sensorik werden dann auch vollständig neue, digitale Geschäftsmodelle möglich, vergleichbar zum Aufbau der mit den Nutzerdaten agierenden Musikstreaming-Datenbanken in Relation zu Schallplatte oder CD.

Bei erfolgreicher Realisierung sind tatsächlich in jeder Branche Plattformmodelle möglich, die gerade auch in unserem sehr innovativen Mittelstand in Deutschland eine große Zukunftsperspektive bedeuten. Hören Sie doch gern einmal, z. B. beim Autofahren, in unseren ERP-Podcast.de (z. B. auf itunes/iphone oder spotify), in dem wir wöchentlich über digitale Geschäftsmodelle und Veränderungen in allen Branchen berichten.//

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